Može Li Nucor Efikasno Upravljati Novim Razvojem I Kontrolom (bosnian)

STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJA

5. SLUČAJ M-05

MOŽE LI NUCOR EFIKASNO UPRAVLJATI NOVIM RAZVOJEM I KONTROLOM

Nucor je zauzeto poziciju jednog od najvećih proizvođača čelika u USA pažljivim praćenjem troškova i stalnom brigom o potrebama svojih kupaca. Strategija snabdijevanja klijenata sa konkurentnim proizvodima po konkurentnim cijenama donijela mu je rast i poslovni uspjeh u prodaji, profitu i rastu cijene dionica. U posljednje vrijeme kontrola organizacije došla je u pitanje. Najava joint venture ugovora između Nucora i US Steela i novi način pretvaranja rude u čelik zabrinula je menadžment, posebno sa aspekta održanja poduzetničke klime po kojoj je menadžment bio prepoznatljiv.

Nucor je šesti najveći proizvođač čelika u US-a sa profitom od 123 miliona USD što ga čini, po profitu, najefikasnijom firmom među proizvođačima čelika u USA. To je postigao fokusiranjem na mini željezare na elektro energiju, koje za sirovine imaju otpadno željezo i čelik. Taj izbor omogućuje uštede na skupoj radnoj snazi i sirovinama i kapitalno intenzivnoj opremi za proizvodnju željeza iz rude. Ključna briga mini željeza je kvalitet jer je otpad od heterogenog kvaliteta. Drugi problem je nestabilnost cijena otpada.

Nucor je započeo sa proizvodnjom čelika, mreža i profila. Rastao je prodajući čelik drugim prerađivačima. Ti proizvođači su postali njegovi glavni kupci. Nucor ih je držao nižim cijenama od drugih i u USA i u izvozu. Radio je stalno na smenjenju troškova i povećanju tržišta. Na kraju 80-tih najveći napor kompanija je uložila u razvoj proizvodnje limova od vlastitog čelika, uglavnom za proizvođače automobila. To je, do tada, bilo glavno tržište samo velikih proizvođača iz USA I inozemstva.

Ken Iverson, CEO Nucora je riskirao nekoliko stotina miliona dolara u primjenu jednog nedovoljno testiranog njemačkog tehnološkog procesa za proizvodnju limova. Na sreću, taj rizik se isplatio. To je donijelo rast prodaje i profita.

Iverson je zaključio da je za očuvanje visokog kvaliteta i kontrolu troškova najprikladnija decentralizarana organizacijska struktura. Korporativni menadžment tj. menadžment na vrhu firme držao je na minimalnom broju. Sve operativne odluke je delegirao pojedinim tvornicama i pogonima. Vjerovao je da menadžeri najbliži mjestu odvijanja operacije (poslova) trebaju imati najveću odgovornost provođenja nužnih promjena i adaptaciju okruženju. Svaki menadžer je bio dužan napraviti kratak mjesečni izvještaj direkciji na vrhu, a dobijao je izvještaje o drugim poslovnim jedinicama da bi se mogao uspoređivati sa njima. Osnovni planovi sa ulaganjima i troškovima usvajani su povremeno na vrhu kompanije na sastancima svih menadžera.

Iverson je bio ponosan na organizacijsku strukturu koju je primjenjivao. Međutim, nedostatak ljudi na vrhu poečo se iskazivati problematičnim. 1994. godine kompanija je imala 16 pogona (tvornica) poogni za proizvodnju limova su se širili, diverzificirali su svoje proizvodnje i svi su odgovarali direktno vrhu kompanije tj. predsjedniku. John Corenti, predsjednik je primijetio: „Moja osnovna briga, jeste mada smo mi sada kompanija sa 2,3 milijardi prihoda, da moramo i sada djelovati i ličiti na kompaniju sa 300 miliona prihoda. Analitičari su se pitali kako Iverson može i dalje kontrolirati kompaniju koja diverzificira svoje proizvodne linije i stalno raste. Pitanja koja su stajala pred Nucorovim menadžmentom su: upravljanje kadrovima, kontrola, komuniciranje i planiranje. Pošto je raspon rukovođenja porastao, i stalno rastao, postavljalo se pitanje da li se operacije efikasno kontroliraju. Iverson je bio ponosan da su postojala samo 3 nivoa između predsjednika i izvršilaca na operativnom nivou. Menadžeri su bili nagrađivatni za izvršavanje kratkoročnih operativnih ciljeva na povećanju proizvodnje i prodaje, smanjenju troškova i očuvanju kvaliteta. Na primjer, Nucorov menadžer bi postavljao standarde kvalitetete i output za 25 do 30 izvršilaca i davao im sedmični bonus. Menadžemnt Nucora je smatrao da je ova visoko decentralizirana i horizontalna organizacija dovoljna da se nosi sa konkurencijom. Smatrali su da je to dobra forma za prilike rasta koje im je davalo okruženje. Međutim, postojao je rizik da će donji nivoi menadžmenta stalno davati prednost kratkoročnim nad dugoročnim ciljevima, korporativnim strategijama i korporativnoj koordinaciji.

Postojala je, također, zabrinutost da će joint venture sa US Steelom narušiti sistem jednostavnog i brzog odlučivanja koje je bilo tipično za Nucor. Iverson se kockao svojom odlukom da uvede nove procese bez da ih prvo testira u jednom dijelu kompanije. On je sada trebao uvesti nove metode, koje je primjenjivao US Steel. One su trebale biti uvedene „pionirski" u pogodnima USA i u inozemstvu. Analitičari su postavljali pitanje da li Nucor može koegzistirati sa US Steelom koji ima hijerarhijsku i vrlo veliku strukturu, koja je bila vrlo čvrsta. To je bilo posebno važno jer je Nucor trebao da nastavi svoj brzi rast.

Pitanja:

1. Objasnite zašto je Ken Iverson uporno upotrebljavao visoko decentraliziranu organizacijsku strukturu u Nucoru.

2. Zašto su analitičari zabrinuti da decentralizirana struktura i dalje ostane u upotrebi i zašto smatraju da možda dalje neće biti efikasna za Nucor?

3. Koja bi alternativna struktura mogla biti rješenje za Nucor?

4. Koje funkcije bi trebale ostati centralizirane u Nucoru?