Vezsz

[pic 1]

I. RÉSZ        

A menedzsmentkontroll környezete

Az 1. fejezetben olyan folyamatként definiáltuk a menedzsmentkontroll^ amelynek során a vezetők úgy befolyásolják a szervezet többi tagját, hogy azok megvalósítsák a szervezet stratégiáját. Ez a folyamat két tevékenységtípushoz kapcsolódhat: a folyamatos működés hez és az egyedi projektekhez. Az I. és II. részben a folyamatos működés kontrolijáról lesz szó. A projektek (így például kutatás-fejlesztési projektek, építkezési projektek, filmgyár tás) kontrollját a 16. fejezetben mutatjuk be.

A 2. fejezetben a szervezeteket jellemző stratégiákat tekintjük át. A szervezet szándékolt stratégiája része annak a környezetnek, amely a menedzsmentkontroll-rendszer kialakítá sát befolyásolja.

A 3. fejezetben a szervezetek működésének több területét tárgyaljuk: a célok összehan golását, az érintettelméletet (stakeholder-megközelítés), a formális és informális vezetési rendszereket, a szervezeti struktúrát és a controlleri funkciót.

Az ezt követő négy fejezet a szervezetek felelősségi egységeivel foglalkozik, amelyek a menedzsmentkontroll folyamata szempontjából döntő jelentőséggel bírnak. A felelőssé gi egységek (vagy gyakran használt másik nevükön: felelősségi központok) olyan szervezeti egységek, amelyek vezetői felelősek az egység tevékenységeiért.

A 4. fejezetben egy általában vett felelősségi egység jellemzőit vesszük sorra. Min den felelősségi egységnek vannak outputjai (azaz valamit csinálnak), és vannak inputjai (azaz erőforrásokat használnak fel). Az egységek - a tevékenységeik inputjait és out putjait jellemző mutatószámok szerint - négy kategóriába sorolhatók, így lehetnek: (1) árbevételközpontok, (2) költségközpontok, (3) eredményközpontok és (4) önálló tőkeal lokációs központok.

Az árbevételközpontokban, amelyek jellemzően a vállalat marketingtevékenységéhez kapcsolódóan jelennek meg, a menedzsmentkontroll-rendszer az outputokat pénzügyi szempontból méri. Az árbevételközpontok a 4. fejezet témája.

A költségközpontokban ennek a fordítottja igaz; a rendszer az inputokat (azaz a költsé geket) méri pénzügyi mutatókkal. A költségközpontokat szintén a 4. fejezetben mutatjuk be.

Az eredményközpontokban a rendszer a pénzügyi dimenzióban nyomon követi mind az inputokat, mind az outputokat. Az inputok költségeket, az outputok árbevételt jelentenek. Az eredményközpontokról az 5. fejezetben írunk.

Sok eredményközpont ad át javakat (termékeket és szolgáltatásokat egyaránt) a válla laton belül más eredményközpontoknak. Az átadott termékek és szolgáltatások értékét elszámolóárnak (transzferárnak) nevezzük. A 6. fejezetben taglaljuk az elszámolóárak képzésének különböző aspektusait.

Az önálló tőkeallokációs központokban a controllingrendszer pénzben kifejezve méri az inputokat, az outputokat és a felelősségi egységen belüli tőkelekötést is. Az önálló tőkeal lokációs központokról a 7. fejezetben írunk, és ismertetünk néhány szervezeti szempontot is azon döntés kapcsán, hogy a felelősségi egységet mikor tekintsük önálló tőkeallokációs központnak.

A 4—7. fejezetben azon dilemmákról lesz szó, amelyek a felelősségi egységekhez dele gált pénzügyi felelősséggel kapcsolatban felmerülnek. A pénzügyi mérce megválasztása függ attól, hogy a szervezet stratégiájából következően milyen magatartást várnak el a beosztottaktól. A költségközpontok vezetői a költségkontrollra helyezik a hangsúlyt, az árbevételközpontok vezetői a bevételgenerálásra, az eredményközpontok vezetői a nyere ség növelésére^[1] irányítják tevékenységüket, míg az önálló tőkeallokációs központok vezetői a profit növelésére a befektetett eszközökhöz mérten tekintenek. Ali. fejezetben bemu tatjuk a balanced scorecardot (BSC, kiegyensúlyozott, teljesítménymutatókon alapuló mu tatószámrendszer, stratégiai értékelési módszer), a stratégia megvalósításának egyik olyan eszközét, amely együttesen használja a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatószámokat.

2. FEJEZET

A stratégák értelmezése

A menedzsmentkontroll-rendszerek a stratégiák megvalósításának eszközei. A stratégiák szervezetenként változnak, a rendszereket pedig az egyes stratégiáknak megfelelően kell kialakítani. A különböző stratégiák különböző feladatprioritásokat, sikertényezőket, kész ségeket, perspektívákat és magatartást igényelnek. Ezért a kontrollrendszer kialakításának örök kérdése, hogy az vajon a stratégiának megfelelő magatartást ösztönzi-e.

A stratégiák a szervezet céljainak elérését szolgáló tervek. Ezért ebben a fejezetben először bemutatunk néhány tipikus szervezeti célt. Azután ismertetjük a stratégiákat a szervezet két szintjén: (össz)vállalati szinten és az üzleti egységek szintjén. A stratégia tág teret nyit, és ezen belül ítélhető meg, hogy optimálisak-e a kontrollrendszernek a 4—12. fejezetben leírt elemei. A 13. fejezetben végül azt tárgyaljuk, hogy hogyan változtatható a menedzsmentkontroll-rendszer formája és struktúrája a vállalat és az üzleti egység straté giájának függvényében.

2.1. Átfogó szervezeti célkitűzések

Bár gyakran hivatkozunk a vállalat céljaira, a vállalatnak magának nincsenek céljai; ez utób bi ugyanis olyan mesterséges entitás, amelynek nincs sem saját értelme, sem döntéshoza tali képessége. A vállalati célokat a felsővezetés többi tagjának tanácsait figyelembe véve a vezérigazgató határozza meg, és általában az igazgatótanács hagyja jóvá. Sok szervezetben generációkon keresztül érvényben maradnak az alapító által meghatározott eredeti célok. Példaként hozható erre Henry Ford a Ford Motor Companyban; Alfréd P. Sloan a General Motors Corporationben; Walt Disney a Walt Disney Companyban; George Eastman az Eastman Kodakban; Sam Walton a Wal-Martban.

2.1.1. J öved e I mezőség

Az üzleti életben általában a jövedelmezőség a legfontosabb cél. A jövedelmezőséget a legtágabb és fogalmilag legteljesebb értelemben egy két hányadosból előálló egyenlettel fejezhetjük ki:

Bevételek - Költségek Bevételek _ Alaptevékenységbe fektetett tőke Bevételek X Befektetett tőke ~ megtérülése (ROI)

Ezt a következő példával szemléltethetjük

10000 $-9500$ 10000$ 1orn/

         x          = 12,5%

10000$        4000$

Ebben az egyenletben az első hányados az árbevétel-arányos jövedelmezőség: